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什么樣的招聘制度,才能為公司留下優秀人才

來源:界面新聞 時間:2018-08-01 作者:溫州人才市場網 瀏覽量:
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擁有優秀的人才是任何階段公司成長的關鍵因素。


但管理者在面試的時候,很容易遇到盲點。有可能是潛在的出色人才被招聘流程篩掉了,也有可能是擁有著完美履歷的人才通過了面試但最終卻不適合這份工作。


怎樣才能招聘到優秀的人才?并且提高人才的留用率呢?


創始人在從零開始創建招聘系統時,可以把團隊當作最重要的產品,運用產品開發的邏輯來進行招聘。


在這篇文章中,作者分享了他是如何運用眾所周知的產品開發機制來實現這一點的。這個模式既適合初創企業,又能夠實現規模擴張。以下,Enjoy:


Dan Pupius是完美的谷歌員工。


六年來,他建立的基礎架構仍然支持著谷歌地圖和Gmail的運營。他還獲得了該公司為杰出團隊成員設置的“公民獎”,是谷歌公認的成功典范。


但他差點就沒面試上這份工作。直到今天,Pupius仍然覺得他像是從面試流程中混過來的一樣。


當他在招募其他人時,他觀察到,有的應聘者是假陰性(可能是潛在的出色人才),而有的應聘者是假陽性(滿足學歷要求又通過了精英考核,但最終不適合這項工作)。


所以,當他在2012年進入Medium公司擔任工程部主管時,他想建立一個能夠避免這類盲點的招聘系統。他與他的幾個同事一起,著手建立一個強大的招聘流程,它能根據更新的信息進行自動調節,不用依靠任何人,并且隨著時間的推移不斷完善。


在這次獨家采訪中,Pupius分享了他是如何運用眾所周知的產品開發機制來實現這一點的。由于這套招聘機制運行得非常好,Medium公司在網上發布了它,鼓勵其他公司參考它,并做出自己的系統。


如今,Pupius是初創公司Range的聯合創始人,Range致力于培養健康、包容且富有創造性的組織,Pupius和他的團隊正在打造自己的新流程——適合初創企業又能夠實現規模擴張。


現在,你也可以借鑒他的經驗來招募人才。




將產品開發運用于招聘


從零開始創建招聘系統時,你實際上是在同時開發兩種產品:招聘過程本身和由此產生的團隊。


Pupius說,從這個角度看,與應聘者的每一次互動都必須具有目的性,可以從中獲取值得學習的數據,并且把它應用到你想實現的更大愿景中。


以下是建立真正優秀產品所需的條件,以及每個條件如何適用于招聘:


▌強烈的意圖


如果你是創始人,你的團隊將是你付出時間和精力來優先打造的產品。你應當花時間把你的團隊打造成一個令人驚嘆的產品。大多數成功的企業家建議,將50%的時間花在招人上。


▌清晰而令人信服的愿景


產品開發引發了一個問題:你希望世界看起來像什么?你希望它與目前有什么不同?應用到招聘上,就應該問:你想讓你的團隊看起來像什么?你希望團隊能做到什么?


▌發展原則


你要有能幫助你實現愿景的價值觀、信念和準則。對于招聘,你同樣應該具備幫助你做出正確決策的價值觀,同時消除偏見。


▌可測試的戰術


產品開發需要明確日常工作,這些工作是以你的原則為指導,針對你的愿景執行。它們幫你預測結果,而且它們是可測量、可迭代的。在招聘中,你的策略是你如何與應聘者進行互動,這一方式應該是可測試和可改變的。


▌測量是有意義的


你需要設定量化目標,以指明你的愿景是否取得進展,并使這些數據清晰可見,這有助于你做出下一個決定。在招聘中,你需要設定指標并衡量你是否正在創建你想要的團隊。這個后文會詳細介紹。


▌有組織的迭代


最好的產品在用戶和開發人員之間有強大的反饋循環,能夠推動具有積極影響的變化。同樣,你可以根據反饋更新你的招聘流程。


▌指定決策者


產品開發經常使用RACI模型來指派一個人負責決策,一個主要責任人,一些參與者和幾個知情者。同樣,在招聘中,你需要一個負責對應聘者做出最終決定的人。請注意,這通常不應該是最資深的參與者,而應該是負責并確保聘用成功的人。你需要在招聘時創造一種既有爭議也有承諾的氛圍。


▌用戶為中心


就像你設計任何產品的目標是適合產品市場一樣,你也會希望你的招聘過程適合所有的應聘者——即使有些人沒有被錄用。他們是你的最終用戶,最好的系統應該是可以優化他們的應聘體驗的。


▌自動化潛力


一旦你有適合市場的產品,你的下一步是盡可能自動化。同樣,一旦你有一個能夠產生良好結果的招聘系統,你就需要創建清單、結構和協議,這些可以使你在進入快速增長時具有可重復性和可擴展性。


如果你將上述所有內容應用于建立招聘系統,你最終將得到一個可以重復運行的壓力測試手冊。重要的是,你要記錄下這個系統。


隨著你了解的會越來越多,你可以把它看作一個可成長的文檔,會隨著時間的推移而改變。它不能只停留在創始人的腦子里或一些廢棄的工作文檔里——它必須被用于每一次招聘。


現在,讓我們更詳細地介紹這一優秀流程的幾個核心部分。




愿景


許多創始人一開始對團隊建設缺乏遠見,這就導致了團隊建設過程的薄弱。他們認為,說出想建立一個“世界級的團隊”或“我想讓我們列出所有擁有最好文化的公司名單”就足夠了。又或者,他們會說得更詳細 :“我想要一個專注、努力的團隊,從根本上相信我們的使命。”但這些都不夠好。模糊的愿景將導致糟糕的戰略。


你需要全面定義什么樣的人能在你的公司獲得成功,什么使你的公司和你的使命獨特?應聘者需要什么特質才能成為你的公司需要的人才?問問你自己,這個愿景是否會排斥那些不適合的人?如果是的話,那意味著它不是一個空洞的陳述。


最重要的是,愿景需要你將你的團隊視為一個整體。


就像把不同特性集合在一起的產品無法發揮作用一樣,你也不希望構建出的團隊只是一些個體的集合,無論他們每個人有多獨特。


團隊中的每個人都有自己的屬性和能力,必須一起工作 ,因此你必須對他們進行策略性組合。


為了找到公司對人才的要求,創始團隊一起去了一趟徒步旅行。“我發現物理活動確實有助于推動創造力,離開辦公室可以幫助每個人更客觀地看待自己。” Pupius說。對于接下來的工作,這種額外的反思是非常必要的。


他們陳述了團隊中已有的特質和品質,并分析了各自的優勢和劣勢。這使他們能夠確定他們需要什么類型的人來實現優勢互補。例如,他們意識到他們大都是依靠直覺的內向型人格,因此,他們可以找以過程為導向的外向型人格來互補。


最終的愿景并不是一個聲明,而是新員工應該在公司獲得成功的特質——價值觀和技能,支持現有團隊,并在團隊擴張時保持平衡。每次招聘都要有專門的人員來實施上述步驟,以提醒他們有責任建立一個全面的、運作流暢的整體。


選擇一個可以快速指示你是否正朝著自己的愿景邁進的指標也是可取的。由于Range還是一個早期項目,因此團隊選擇了留存率作為他們的首要指標,這這個數字顯示了他們在此過程中篩選人員的效果。如果你想對愿景更加負責,制訂次要的指標是非常有幫助的。




原則


在記錄你的愿景之后,接下來請考慮哪些規則可以幫助你實現目標。你希望哪些準則適用于每一位應聘者?有什么限制會迫使你更深入地思考?寫下你認為標準的招聘/面試過程可能是什么樣子,然后問自己:


哪里可能產生偏見?


哪里可能做出糟糕的決定?為什么?


招聘環節中可能會在哪里出現盲點?


你為什么沒發現對你的公司來說非常優秀的品質?


用這些問題的答案來創建和執行一系列原則,這些原則將幫助你找到符合你愿景的團隊人員。


下面,Pupius分享了他和他的團隊(尤其是招聘主管Jeff Lu,工程總監Jamie Talbot和工程經理Jean Hsu)在Medium招聘時觀察到的情況—以及他們運行高質量流程時所依靠的原則,他現在在Range也采用了許多相同的原則。


1、所有判斷都必須與可觀察到的證據聯系在一起


招聘總是情緒化的。但是你需要盡可能多地避免。一般面試官會在30秒內對應聘者形成正面或負面印象。他們要么立即與那些能讓他們感同身受的人產生共鳴,要么認為那些與他們無關的人是不合適的。這會影響員工背景和思想的多樣性。


為了防止這種情況發生,請將面試重點放在你根據愿景列出的技能上。然后只根據可觀察的行為來證明他們是否勝任,比如應聘者實際上說了些什么?他們在過去的角色和場景中表現如何?


在招聘系統中,如果你不能通過應聘者所做或所說的事情作出判斷,那么它就不起作用。


這樣可以讓你的團隊明確自己的需求。在對招聘過程進行匯報時,如果有人分享他們對應聘者的直覺,你應該要求他們提供證據來支持。


“過去有幾次我幾乎只考慮應聘者的性格特征,招來后才被證明是這完全錯誤的,”Pupius說,“將所有反饋與證據聯系起來,有助于避免這類事情發生。”


2、尊重不被重視的數據


很多創業公司借鑒了谷歌對血統的強調。Pupius說,不要落入這個陷阱。相反,你應該深入了解一個人的背景,這將有助于他們在你的公司出色地工作。問問你自己:哪些特性實際上不是測量指標?一個人的簡歷上有哪些東西會引發推論和假設?拋開那些東西。


例如,在Range,Pupius和他的聯合創始人已經明確表示,他們不會把畢業學校,學校成績,以前的公司,應聘者認識的人等等作為評判標準。相反,他們只會尋找有技能和經驗的人,使應聘者能夠在他們剛進來的時候做好自己需要做的工作。


3、為應聘者提供幾種成功模式


要組建一個全面發展的團隊,你不應該只給應聘者提供一種通過面試的方式。如果你給每個人都安排了一模一樣的面試,你就會錯過那些才華橫溢的人,因為他們沒有得到施展才華的機會。


舉個例子,比如招聘技術人員,這意味著要為每個應聘者提供多個選擇,展示他們的相關資質:編程、設計、制作一個APP,以及去辦公室給初級員工進行技術講座等。


想一下優秀員工所具備的技能,應聘者有哪些方式可以向你展示這些技能?讓他們自己選擇展示方式。


4、明確團隊構成


你所雇傭的每一個角色都可以有不同的方向。它就像一個多岔路口。“假設你需要一個后端工程師,”Pupius說:“有三種選擇:1)一個相對自主的高級工程師,他會成長得很快;2)一個有潛力成為首席設計師并作為IC提供技術指導的人;3)一個天生的領導者,最終可以接管工程團隊。你的選擇將帶來不同的可能性。


為了確保你總是選擇正確的岔路口,你要在任何時候都清楚團隊的構成。(根據經驗,盡可能多地了解員工的職業抱負,這樣你就能了解并預見到組織內部的變化。)


這里有幾個例子:


a.對于每一個特定的增長階段,你都需要設定一個高級員工和初級員工的參考比例。“這樣的話,你就不會過早地讓非常資深的人擔任不適合他們的職位。”


b.基于你的主要挑戰和目標調整普通員工和專家的比例。


c.男女比例最好達到1:1,以保持性別多樣性。


雖然這些結構可能會發生變化,但是他們應該在幾個季度內保持不變,以有效保持團隊朝著正確的方向發展。每一次人員更替都將有助于指導你在工作時選擇哪條路。有時即使有人離職你也無需找新員工替補。“理想情況下,這條原則會讓你更仔細地思考完成目標的不同方式。”


5、招聘經理是決策權威


尋求對候選人的共識將陷入僵局,并不可避免地破壞你的招聘流程。


Pupius建議創建一個原則來打破這一局面。在招聘過程中指定一個人負責做出最終的決定,這個人應該是招聘經理。畢竟,他和應聘者的關系最密切。但這還不夠。你還需要有人在接下來的環節提出異議。




戰術


你設置招聘和面試過程的方式取決于你自己的愿景和原則。這在不同的公司中差別很大。對于早期或較小的初創公司,Pupius建議從以下三個階段開始:評估、驗證、吸引應聘者。


在開始之前,創建一個圖表,縱向是你需要的所有屬性和技能。橫向是應聘者的表現打分(低、中、高、沒有觀察到),以及一個注釋字段,記錄得出這個分數的具體證據(應聘者過去說過或做過的真實事情)。


這就鼓勵每一個面試官都把注意力集中在重要的信息上,問一些針對公司需求的問題,并實時捕捉他們的想法。




為了幫助評分,你可以把構成團隊愿景的這些屬性/價值觀/品質列出來,用一到兩句話,說明每個因素對你和公司的意義。


然后,在此基礎上,給出一個應聘者可能展示出的能證明他們具有該屬性的行為示例。你可以將屬性分組,使其更容易辨別。Range團隊將它們分為任務/價值觀、團隊合作和籌劃能力。


這里有一個簡單的例子:


▌使命/價值觀


他們所追求的品質之一是人文主義——即應聘者必須相信人性的善良,相信管理者應該有指導作用,幫助員工成長。對于這個屬性,可觀察到的行為可能是應聘者在談論輔導團隊中更多的初級成員。


▌團隊合作


這一分組的十個屬性之一是系統思維,即設計一種產品的能力——這個產品要能適合大型軟件系統的不同方面。這里的可觀察行為是應聘者在不同抽象層次上進行思考。


▌籌劃能力


對創業公司來說,這個部分尤其重要。Range需要的三個屬性之一是對不確定性的包容度——即應聘者是否在過去的公司或項目存在高度不確定性的情況下執行了任務。可觀察到的行為是他們在沒有完整信息的情況下取得了重大進展。


有了這些標準,你可以開始以下階段:


▌評估


讓招聘經理和潛在應聘者喝一次咖啡或開一個非正式會議。


評估這個人是否適合公司,因為不同的人適合不同階段的公司。


討論薪酬的期望。


如果招聘經理能聯系到了解應聘者的人,也可以做一次調查。


▌驗證


與將要被聘用的人進行1對1面試。在談話中深入挖掘你尋找的屬性、技能和品質。


讓他與團隊中的兩名成員進行合作,以評估解決問題的能力,并模擬實際的工作情景。


技能評估(這是向候選人提供多種選擇的地方)。


深入參考。


▌吸引應聘者


你的團隊可以向應聘者說明為什么這項工作有趣。


可以讓投資者打電話給應聘者,來鼓勵和親近他們。


也可以邀請求職者加入團隊進行娛樂或社交活動,以便互相了解。


如果在評估階段,應聘者在你的圖表上的任何一個屬性上得分都很低,那么你不應該把它們傳遞下去。但驗證階段是最重要的。


Pupius分享了一些最佳實踐,以確保你能做到:


1、堅持行為面試


通過詢問人們過去的行為或如何處理情況,可以得到很多收獲。在Medium,有一個指定的職業履歷面試,他們會按時間順序瀏覽求職者的簡歷,并問他們類似的問題。


一個非常有用的問題是:“你向誰匯報工作?那個人如何描述你的優點和你的弱點?”如果你對他們做過的每一份工作都這么問,你會看到他們的長處是如何發展的。也許他們的弱點后來變成了強項。你會看到一個很好的學習曲線。


此外,人們在回答這個問題的時候不會像以前那樣預先準備好,他們很可能會直接引用過去的績效評估,以確保自己是準確的,而且他們可能會說得比以前更好。同時也要記住這一點,你可以應聘者過去的上級那里獲取信息,判斷他的優勢是如何隨著時間而改變的。


我寧愿雇一個知道得少但有很強的學習曲線和成長心態的人。


2、提前把你的評估材料發給求職者,這樣他們就知道你會如何評估他們


Medium最開始把這個方法用在招聘工程師上,并看到了非常積極的影響。Pupius說:“求職者都是有備而來的,就好像他們是在面對一場大型考試,而不是一場突擊測驗。”


這完全改變了談話的基調,緩解了他們的情緒,你不會讓任何人感到緊張。這也表明,你的企業文化在內部是多么地透明。


3、設置影子練習,快速訓練新的面試官


如果面試官們無法說出他們希望從應聘者身上尋找的特性,以及他們不知道如何提問,那以上的方法都不會奏效。在這種情況下,你要確保能消除變量,從而使應聘者擁有平等的競爭環境。


Medium高效地做到了這一點:在讓新的面試官進行面試之前,他們必須跟隨更有經驗的同事練習兩次。然后再給同事做反向的練習,同事會給新的面試官把關(當然是用一種不尷尬的方式)。


之后,他們會進行坦誠的討論,更老練的面試官會提供反饋,并解釋為什么他們會以某種方式做事。如果你的公司非常年輕,那就開始找人幫忙做影子練習,建立起自己的面試團隊。




測量


記住,你所建立的招聘程序的“最終用戶”是求職者。因此,盡管留存率可能是這一切的最高標準,但更直接的衡量標準是求職者的體驗。


Pupius建議盡快調整你的招聘渠道,但是最重要的事情是:


有多少應聘者通過篩選,從哪個渠道進入?


他們此前在哪里就職?在接受或拒絕一份工作時他們給出了什么理由?


他們更換工作頻率是多少?是什么阻礙了他們?


你招聘成功率是什么?當人們拒絕時,為什么?


每周,你都得讓你的招聘經理回顧這些分析:發生了什么,以及如何讓事情變得更好。早期,創始人應該參與這些會議,CEO應該盡可能長時間地掌握招聘指標。之后,招聘負責人和職能負責人應該決定——誰最終應該為團隊掌握度量指標。


在Medium,他們注意到,幾乎所有通過篩選的人都是被引薦的,他們想知道為什么沒有更多的人進來,于是重新梳理了他們的招聘地點,并解決了問題。如果沒有定期審查,你就不可能做出這樣的改變。


最重要的是,Pupius的團隊在Medium時,會對應聘者進行跟蹤調查,包括那些拿到offer的人和那些沒有offer的人,以得到他們的反饋。


他說;“你最好能讓所有沒有得到這份工作的求職者對你的公司和你的工作流程仍然有一個非常積極的印象。世界很小,名聲很長。你會希望他們仍想得到這份工作,這樣他們就能推薦他們的朋友來應聘。”


他們向所有應聘者詢問以下問題(已錄用的和未錄用的)——目的是測試和改進以用戶為中心的招聘系統:


與面試官接觸的體驗如何?


面試問題是否能很好地測試你的技能?


你有什么關于Medium的問題沒有得到解答嗎?


你覺得面試過程和公司文化有包容性嗎?


你覺得面試過程公平嗎?


你希望我們問你什么問題?


面試官是否讓你感到舒適并幫助你完成這個過程?


他們根據這些調查收集到的反饋來調整問題、應聘者選項等等。調查還能反映出團隊中最優秀和最差勁的面試官,他們可以讓最優秀的面試官指導他人。


對于留下來的人,則需要通過時間和更有意義的方式來衡量,你可以每季度和每年檢查一次,以確保團隊成員工作快樂并對招聘結果感到滿意。Pupius還建議對有推薦名額的員工進行季度調查,詢問他們——你會推薦你的朋友來公司一起工作嗎?




迭代


Medium最終的優秀成績是基于大量測試迭代的結果——這是由Medium的工程總監JamieTalbot做出的巨大努力。例如,許多現象表明需要對面試官進行改進。


為了最大限度地利用迭代,Pupius建議批量反饋。為了在Medium實現系統化,他們會對所有應聘者的反饋進行季度回顧。


首先,他們會觀察哪些面試官是新來的,以了解他們的表現。然后,作為一個團隊,他們需要考慮如何改變,以創造更好的體驗,使團隊往正確的方向發展。


他們不會把這些工作變成大雜燴,而是將它們按優先度分主題分批次進行。每次圍繞一個主題進行迭代是有幫助的,這樣他們就可以將新的數據和反饋歸因于所做的特定更改。


最后,單位學習時間是你在早期應該最大程度利用的。創業公司有機會在進入快速增長的黃金時期之前完善他們的招聘流程。明智地使用這些建議,不僅要弄清楚什么是有效的,而且要用一種簡單直接的方式進行微調和記錄。


如果你想要一個成功的產品,那么必須有一個成功的團隊。


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